H&M驗(yàn)廠
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H&M是Erling Persson于1947年在瑞典創(chuàng)立的服飾品牌。如今，H&M在全世界1500 多個(gè)專賣店銷售服裝、配飾與化妝品，H&M橫掃歐洲街頭，得力于公司兼顧流行、品質(zhì)及價(jià)格的三合一哲學(xué)，以及積極擴(kuò)張的政策。
位于瑞典市Stora Gatan大街的老H&M店是世界上第一家H&M專賣店。H&M品牌名是由“Hennes” （瑞典語中“她”的意思） 女裝與“Mauritz”男裝品牌合并，各取第一個(gè)字母而成“H&M”。
2016年6月8日，《2016年BrandZ全球最具價(jià)值品牌百強(qiáng)榜》公布，H&M排第79名。
來自瑞典的連鎖服飾店Hennes & Mauritz(H&M)的名字，在亞洲或許很少被提及，但是在歐洲卻是名氣不小。以銷售量為衡量標(biāo)準(zhǔn)，H&M是歐洲最大的服飾零售商，即使在經(jīng)濟(jì)蕭條的情況下，業(yè)績?nèi)猿掷m(xù)上升。
H&M店中的產(chǎn)品多元，提供男女消費(fèi)者以及兒童流行的基本服飾，同時(shí)販賣化妝品。店中服飾的平均售價(jià)只有18美元。公司認(rèn)為，平價(jià)才能讓消費(fèi)者負(fù)擔(dān)得起每一年、甚至每一季都去店中購買新推出的產(chǎn)品。這種策略最能吸引15到30歲講求曾經(jīng)擁有而不是天長地久、希望隨時(shí)都能追上流行的女性消費(fèi)者。
為了降低成本，以維持平價(jià)策略，H&M沒有自己的成衣廠，制造完全外包給九百家工廠。為了拿到最好的價(jià)格，公司精挑細(xì)選外包對象，這些工廠分散于全球21個(gè)工資最低的國家中。由于成本控制得當(dāng)，公司的產(chǎn)品售價(jià)雖低，毛利仍然能夠維持在53%左右。
除了價(jià)格牌，H&M還打流行牌。公司把流行視為容易腐壞的食品，必須時(shí)時(shí)保持它的新鮮，因此公司力求將存貨降到最低，而且讓新貨源源不絕。所以新點(diǎn)子必須迅速被轉(zhuǎn)化為服飾，讓消費(fèi)者能夠快速買下上架的衣服，上街展示還屬新鮮的時(shí)髦服飾。
為了達(dá)到這種效率，公司的所有服飾都由公司內(nèi)的八十名設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)。公司與供應(yīng)商間密切合作，嚴(yán)格控制整個(gè)過程，同時(shí)扮演進(jìn)口商、批發(fā)商和零售商的角色，盡可能減少產(chǎn)品經(jīng)手的人數(shù)，讓過程更簡潔。H&M把衣服從設(shè)計(jì)到上架的時(shí)間壓縮，最短只需三個(gè)星期，速度在業(yè)界數(shù)一數(shù)二。公司因此有能力在任何時(shí)候，推出符合流行尖端的產(chǎn)品。
此外，公司每天都以國家及店面為單位，分別分析每件衣服的銷售成績，掌握哪些產(chǎn)品熱賣，需要立刻增加生產(chǎn)，也讓貨品供應(yīng)更順暢。公司標(biāo)榜店面每天都會(huì)進(jìn)貨，以補(bǔ)足消費(fèi)者目前最需要的產(chǎn)品。2003年春天，當(dāng)H&M在紐約的旗艦店開幕時(shí)，因?yàn)槿顺边^于擁擠，公司甚至可以配合需求，在每個(gè)小時(shí)進(jìn)貨。
美國《商業(yè)周刊》日前評論，H&M“重新定義了平價(jià)流行”，印證了公司認(rèn)為價(jià)格、流行、品質(zhì)能夠同時(shí)存在的可能性。
位于瑞典市Stora Gatan大街的老H&M店是世界上第一家H&M專賣店。H&M品牌名是由“Hennes” （瑞典語中“她”的意思） 女裝與“Mauritz”男裝品牌合并，各取第一個(gè)字母而成“H&M”。
2016年6月8日，《2016年BrandZ全球最具價(jià)值品牌百強(qiáng)榜》公布，H&M排第79名。
來自瑞典的連鎖服飾店Hennes & Mauritz(H&M)的名字，在亞洲或許很少被提及，但是在歐洲卻是名氣不小。以銷售量為衡量標(biāo)準(zhǔn)，H&M是歐洲最大的服飾零售商，即使在經(jīng)濟(jì)蕭條的情況下，業(yè)績?nèi)猿掷m(xù)上升。
H&M店中的產(chǎn)品多元，提供男女消費(fèi)者以及兒童流行的基本服飾，同時(shí)販賣化妝品。店中服飾的平均售價(jià)只有18美元。公司認(rèn)為，平價(jià)才能讓消費(fèi)者負(fù)擔(dān)得起每一年、甚至每一季都去店中購買新推出的產(chǎn)品。這種策略最能吸引15到30歲講求曾經(jīng)擁有而不是天長地久、希望隨時(shí)都能追上流行的女性消費(fèi)者。
為了降低成本，以維持平價(jià)策略，H&M沒有自己的成衣廠，制造完全外包給九百家工廠。為了拿到最好的價(jià)格，公司精挑細(xì)選外包對象，這些工廠分散于全球21個(gè)工資最低的國家中。由于成本控制得當(dāng)，公司的產(chǎn)品售價(jià)雖低，毛利仍然能夠維持在53%左右。
除了價(jià)格牌，H&M還打流行牌。公司把流行視為容易腐壞的食品，必須時(shí)時(shí)保持它的新鮮，因此公司力求將存貨降到最低，而且讓新貨源源不絕。所以新點(diǎn)子必須迅速被轉(zhuǎn)化為服飾，讓消費(fèi)者能夠快速買下上架的衣服，上街展示還屬新鮮的時(shí)髦服飾。
為了達(dá)到這種效率，公司的所有服飾都由公司內(nèi)的八十名設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)。公司與供應(yīng)商間密切合作，嚴(yán)格控制整個(gè)過程，同時(shí)扮演進(jìn)口商、批發(fā)商和零售商的角色，盡可能減少產(chǎn)品經(jīng)手的人數(shù)，讓過程更簡潔。H&M把衣服從設(shè)計(jì)到上架的時(shí)間壓縮，最短只需三個(gè)星期，速度在業(yè)界數(shù)一數(shù)二。公司因此有能力在任何時(shí)候，推出符合流行尖端的產(chǎn)品。
此外，公司每天都以國家及店面為單位，分別分析每件衣服的銷售成績，掌握哪些產(chǎn)品熱賣，需要立刻增加生產(chǎn)，也讓貨品供應(yīng)更順暢。公司標(biāo)榜店面每天都會(huì)進(jìn)貨，以補(bǔ)足消費(fèi)者目前最需要的產(chǎn)品。2003年春天，當(dāng)H&M在紐約的旗艦店開幕時(shí)，因?yàn)槿顺边^于擁擠，公司甚至可以配合需求，在每個(gè)小時(shí)進(jìn)貨。
美國《商業(yè)周刊》日前評論，H&M“重新定義了平價(jià)流行”，印證了公司認(rèn)為價(jià)格、流行、品質(zhì)能夠同時(shí)存在的可能性。
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